A Gestão Ágil não é óbvia, e muitas vezes é contraintuitiva, mas será simples se você tiver as chaves corretas para interpretar os conceitos que a cercam. É preciso uma nova forma de pensar, de agir e de comunicar ideias que não aprendemos nem na escola, nem na faculdade.
Ao invés do pensamento analítico, temos que usar o pensamento sistêmico.
Ao invés de gerir atividades, precisamos gerir valor.
Veja nos três conceitos abaixo como as coisas precisam ser pensadas de modo diferente.
1 – O que o seu cliente quer não é o seu produto, mas os problemas que ele deixa de ter por causa dele.
Seu cliente não quer ter funcionalidades no final da sprint, ele quer ter seus problemas de negócio resolvidos. É por isso que você e o seu time são importantes pra ele. Infelizmente, a relação que estabelecemos com nossos clientes é de perguntar que “funcionalidades ele quer”, depois transformar isso em histórias e tarefas e então colocar tudo em uma sequência de prioridade a ser distribuída nas sprints quinzenais.
Isso é um grande problema, porque quando a sua relação está estabelecida dessa forma, você se posiciona como um “executor de demandas”. Você começa a fazer “gestão de itens entregues” ao invés de “gestão de valor” e isso vai te levar a ser medido pela quantidade de entregas e pelo cumprimento dos prazos, ao invés de pela sua capacidade de resolver bem o problema de negócio que ele tem.
Gestão de escopo tem o seu espaço. No caso específico do desenvolvimento de novos produtos ou soluções, essa gestão de escopo precisa estar subordinada à gestão de valor.
Gestão de valor envolve identificar e entender os problemas de negócio que o seu cliente tem (business value) e ajudá-lo a resolvê-los.
Isso não significa perguntar pra ele quais as funcionalidades que ele precisa, mas ajudá-lo a compor uma forma simples e viável de resolver o problema mais importante que ele tem dentro das restrições existentes.
As histórias da sua sprint não vem do cliente, elas são extraídas da solução que ele e o time encontram juntos enquanto trabalham para resolver um dado problema de negócio.
2 – Você não itera para entregar uma lista de funcionalidades por vez, mas para dar uma solução cada vez melhor para o problema de negócio que você está resolvendo para o seu cliente
As iterações não servem para processar uma parte do backlog, mas para dar uma solução cada vez melhor para o problema de negócio que se apresenta.
Vamos tentar entender esse conceito por meio de um exemplo. Suponha que seu cliente precise gerar um relatório importante para a diretoria da empresa e esse relatório precise consolidar dados de 2 diferentes fontes: uma planilha que ele usa semanalmente e dados que pessoas de outros departamento deverão preencher pra ele também semanalmente.
Atualmente, essas pessoas preenchem uma planilha e enviam para ele por e-mail. Ele tem então um grande trabalho para consolidar tudo e gerar o relatório para a diretoria (sem falar do trabalho de conferência que ele tem que fazer).
Se você tiver uma mentalidade de gestão de escopo provavelmente vai sentar com seu cliente e listar todas as funcionalidades que precisam ser feitas, ou seja, todas as telas de cadastro que vão substituir a planilha que ele tem, além de um módulo do sistema para que os usuários dos outros setores possam entrar com seus próprios dados.
A consequência da aplicação dessa mentalidade é ter um backlog que vai, logo na partida, ter um monte de telas de cadastro, login, controle de acesso e tudo mais, sendo o relatório apenas um mero detalhe que provavelmente ficaria para o final do projeto.
Se, por outro lado, você tiver uma mentalidade de gestão de valor, sua abordagem será diferente. Sua primeira sprint dará a solução mais simples possível para o problema do seu cliente. Por exemplo, você vai criar um programa que lê os dados direto das planilhas e gere o relatório – muito provavelmente com um única tela.
Na segunda iteração, você vai melhorar a solução. Você vai criar alguns formulários que eliminem a necessidade de uma determinada planilha, por exemplo. E por aí vai… A cada iteração, você, ao mesmo tempo, diminui o custo da solução imperfeita que está em vigor, e aumenta gradativamente a eficiência operacional do seu cliente.
O importante é que, desde o momento zero, você está endereçando o problema central.
Além disso, o resultado final também será muito melhor. Ao invés de sua solução tornar-se apenas a soma de um monte de funcionalidades definidas a priori (hipóteses não validadas), ele será o produto do aprendizado obtido enquanto você itera em torno do propósito concreto que a sua solução tem que atingir.
3 – A colaboração do time não acontece por que você faz reuniões de planning, daily, review ou retrospectiva, mas por que você estabelece uma meta compartilhada.
Há muitos elementos influenciadores para que a chama da colaboração seja acesa no seu time ou organização. Mas no caso da gestão de valor, uma delas é essencial: a existência de uma meta compartilhada.
Na medida em que você se compromete com o valor da solução, ao invés de com um escopo de funcionalidades, o seu time agora não tem que entregar itens de um backlog, ele tem que resolver um problema de negócio. Nesse momento, a solução para o problema se torna a meta do time, uma meta compartilhada. Colaboração vem do espírito de grupo que emerge no momento em que os interesses de todos os seus integrantes se alinham. Todos querem a mesma coisa e por isso colaboram. No modelo de gestão de escopo, o escopo é distribuído para os membros do time e cada um agora tem uma meta individual (terminar as funcionalidades que lhe foram atribuídas).
Esse é um pequeno exemplo de conceitos que, quando bem explicados, podem causar mudanças dramáticas nos nossos resultados.
Simplesmente não adianta aprender novas práticas sem que essas sejam acompanhadas do entendimento dos princípios que as tornaram úteis para a realidade que vivemos nesse século.
O Software Zen é o espaço onde essa nova forma de pensar é articulada para que você não só entenda o que está fazendo, mas também ajude as pessoas a seu redor a entenderem também.
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